به‌عنوان مدیر یا رهبر تیم قطعا به این مورد برخورد کرده‌اید که می‌خواستید یکی از اعضای تیم را بابت اقدام نادرست و غیرکاربردی آگاه کنید و به او بازخورد بدهید. اما احتمالا بعد از آگاه کردن او با صحنه ناراحتی و یا خشم روبرو شده‌اید.
حتی در برخی موارد، ممکن است بازخورد شما منجر به گریه و اشک فرد مقابل شود. در این وضعیت، یا باید از ادامه بازخورد صرف‌نظر کنید، یا عصبانی شوید و کنترل اوضاع را از دست بدهید.
همین موضوع باعث می‌شود شاهد این باشیم که از هر ۳ مدیر ۲ مورد علاقه‌ای به دادن بازخورد نداشته باشند زیرا دیدن صحنه‌های بعد از بازخورد و یا مدیریت آن شرایط سخت، کار دشوار و پیچیده‌ایست. از طرفی اگر اعضای تیم را با کمک بازخورد، جهت‌دهی نکنید منابع و انرژی زیادی را هدر می‌دهند و نهایتا منجر به اخراج خودشان می‌شوند.
در این مقاله می‌خواهیم روشی را بررسی کنیم که در همه دنیا نتیجه خوبی را در برداشته و متناسب با فرهنگ ما در ایران کارایی بالایی دارد. اما قبل از بررسی دقیق بیایید به این سوال پاسخ دهیم:
واقعا چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟
دیدن ناراحتی و عصبانیت یا عکس‌العمل‌های مشابه هنگام بازخورد دادن باعث می‌شود از خودمان بپرسیم واقعا چه اتفاقی در حال رخ دادن است. من که قصد بدی نداشتم. فقط می‌خواستم او این میزان تلاش را در جهت مفیدتری مصرف کند تا نتیجه بهتری هم در بر داشته باشد!
اما واقعیت این است که خواسته شما یک چیز است و برداشت کارمندتان چیز دیگر! همین موضوع باعث می‌شود عکس‌العملی ببینید که انتظارش را نداشتید. بنابراین، بهتر است رویکرد هر شخص بازخورد دهنده این باشد که آیا موضوعی که در ذهن دارم با آن چیزی که طرف مقابل برداشت می‌کند یکی است؟
قطعا می‌دانم نیازی به توضیح این نیست که وقتی کارمندتان بازخورد شما را به خوبی درک کند چقدر می‌توانند در شغل خود رشد کرده و چقدر در بهبود کلی کار سهیم باشند و این یعنی کاهش هزینه‌هایی مثل زمان و انرژی. بنابراین، ارزشش را دارد که بدانیم با چه جملات و با چه لحنی و حتی در چه زمانی چگونه بازخورد دهیم تا اثرگذاری لازم را داشته باشد و خودمان هم مایل باشیم در موارد مشابه بازخورد دهیم.
تکنیک Inspire یا الهام‌بخش برای بازخورد دادن
شاید در ابتدا فکر کنید الهام‌بخش بودن دیگر تکراری شده و مدت‌هاست که دیگر کارساز نیست، اما به شما می‌گویم این گفت‌وگوی درونی را متوقف کنید. این‌بار ما به معنای کلمه “Inspire” کاری نداریم؛ بلکه به حروف تشکیل‌دهنده آن توجه می‌کنیم، چرا که همین حروف می‌توانند شما را به یک مربی حرفه‌ای در ارائه بازخورد تبدیل کنند. بنابراین، فریب کلمه الهام‌بخش بودن را نخورید!
- I = Initiate: شما در این مرحله باید کمی مقدمه‌چینی کنید.
- N = Notice: در این مرحله نکته‌ای مورد نظر را بگویید.
- S = Support: حالا باید با عنوان کردن چند مثال، کمی از او حمایت کنید.
- P = Probe: سپس کاملا دوستانه دلیل کارش را بپرسید تا بینش او را کشف کنید.
- I = Invite: بعد از کشف بینش او را دعوت کنید تا خودش بگوید چطور می‌تواند بهتر شود.
- R = Review: پیشنهادی که در مرحله قبل می‌دهد را نقد و بررسی کنید.
- E = Enforce: نهایتا تاکید کنید خوب است چنین جلسه‌ای تکرار شود تا همسویی بیشتری داشته باشیم.
حالا هر اقدام را با مثال بیشتر بررسی می‌کنیم تا شما به‌عنوان یک رهبر تبدیل به یک مربی و بازخورد دهنده حرفه‌ای شوید.
-
Initiate یا مقدمه چینی
در این مرحله شاید حساس‌ترین اقدام در مدل Inspire است، شما باید حسن نیت خودتان را اثبات کنید. تحقیقات زیادی نشان می‌دهند که وقتی به یک فرد میزان اهمیت بالایش را بگویید او هم درونا خودش را مهم‌تر می‌داند. بنابراین، با بیان اینکه او چقدر مهم است و شما می‌خواهید بیشتر از قبل موفق شود شروع کنید. برای مثال، گفتن جمله‌ای مثل این می‌تواند مقدمه‌چینی مناسبی باشد:
من واقعا به توانایی تو ایمان دارم و می‌خواهم به تو کمک کنم از این توانایی بیشترین بهره را داشته باشی.
-
Notice یا بیان نکته و تذکر
در مرحله قبل، فرد خود را برای شنیدن تذکر یا نکته‌ای آماده کرده است، بنابراین کار در این مرحله برای شما آسان‌تر خواهد بود. اما لحن شما در این لحظه اهمیت زیادی دارد. یک لحن نامناسب، حتی با یک جمله خوب می‌تواند اثر منفی داشته باشد. بالعکس، یک جمله بد با لحنی مناسب ممکن است تأثیر بهتری بگذارد. برای مثال، گفتن جمله زیر در این مرحله اثر مثبتی خواهد داشت:
“من متوجه شدم که این کار بیشتر از حد انتظار زمان می‌برد. مشکلی در انجامش وجود دارد؟”
-
Support یا حمایت
یادتان باشد در مرحله قبل شما تذکری داده‌اید که شاید برای برخی افراد بسیار ناگهانی و تکان‌دهنده باشد. بنابراین در این مرحله باید دوباره حسن نیت خودتان را حمایت مستقیم اثبات کنید. برخی افراد هم فورا شروع به توجیه کردن اشتباه خود می‌کنند که شما باید برای آن هم آماده باشید. اگر تهاجمی عمل کنید همه زحمات خود را برای ارائه یک بازخورد حرفه‌ای هدر داده‌اید.
این حمایت از جنس یادآوری مواردی است که در گذشته هم رخ داده است. بیان اینکه در گذشته هم دیده‌اید با مساله مشابه دست و پنجه نرم کرده است و قصد شما کمک به او برای پیدا کردن راه حل مناسب است که او را آرام می‌کند.
گرچه از شما به‌عنوان یک رهبر انتظار دقت بالا در اجرای امور توسط پرسنل می‌رود ممکن است متوجه موردی در گذشته نشده باشید یا حتی این فرد در گذشته موضوع مشابهی نداشته باشد. در این حالت می‌توانید تجربه گذشته بازخورد خودتان به یک کارمند دیگر را بدهید. با احتیاط این کار را انجام دهید و نام آن کارمند را به زبان نیاورید.
-
Probe یا اکتشاف
آماده یک اکتشاف باشید! شما در این مرحله به باگ یا ایراد بزرگی پی می‌برید که انرژی زیادی را از کل سازمان تلف می‌کند. آن باگ بزرگ عدم همسویی بینش شما و فرد روبروست. اینجاست که باید ببینید آیا بینش خود شما در او هم وجود دارد؟ اینکه می‌داند نهایتا این همه تلاش قرار است به چه دستاوردی منجر شود؟ پر واضح است که اگر نداند، مانند آب در هاون کوبیدن انرژی زیادی مصرف می‌شود که نتیجه‌ای در بر ندارد. او دستور شما را می‌گیرد اما فقط مانند یک ماشین اجرا می‌کند. قطعا شما به یک ماشین نیاز ندارید و باید بینشی باشد تا او را همواره در مسیر نگه دارد. پس از او بپرسید که می‌داند چرا چنین خواسته‌ای از او دارید یا نه؟
-
Invite یا دعوت به اظهارنظر
بعد از حمایت و کشف بینش کارمندتان، نوبت به سوالی می‌رسد که شما باید از او بپرسید و به مکالماتتان جهت درستی بدهید. هر فرد وقتی دچار مانع و مساله‌ای می‌شود خودش بهترین راه‌حل را درون ذهنش دارد. فقط کافیست فردی از بیرون با سوالات درست به کشف آن راه حل کمک کند. در اینجا شما چنین نقشی را بر عهده دارید. اما چرا مستقیما راه حل را به او نگوییم تا خلاص شویم؟ می‌توانید این کار را بکنید و شاید نتیجه‌های زودگذری هم برای‌تان داشته باشد. اما اگر به دنبال معجزه هستید باید کمک کنید تا خودش راه حل را کشف کند. بنابراین به سادگی از او بپرسید چطور می‌تواند این مانع یا مساله را رفع کند؟ کلمه نمی‌دانم توجیهی است که شاید از او بشنوید که کاملا طبیعی‌ست. در این صورت او را کمی هدایت و راهنمایی کنید تا به اکتشاف خود نزدیک شود.
-
Review یا نقد و بررسی
براساس پاسخ او در مرحله قبل احتمالا دو حالت به وجود می‌آید. در حالت اول ممکن است راه حل اساسی و کاربردی را مطرح کرده باشد که خوب است او را بابت این راهکار تشویق کنید و به او بگویید از شما بخواهد هر تسهیل‌گری که می‌توانید برایش انجام دهید را مطرح کند.
در حالت دوم ممکن است راه حلی که ارايه می‌کنید کاربردی نباشد که البته اگر مرحله اکتشاف را به خوبی پشت سر گذاشته باشید این حالت کمتر پیش می‌آید. بنابراین با لحن ملایم راه حل ارائه شده توسط او را نقض کنید و دلیل اجرایی نشدن آن را هم بگویید. این موضوع حتی می‌تواند به همسوسازی بینش شما کمک کند. بنابراین، در این مرحله باید به توافقی برسید که یک راه حلی اجرا شود که دیگر مسئله گذشته تکرار نشود.
-
Enforce یا تاکید
به مرحله آخر رسیدیم! تاکید بر این که این جلسه قرار است به موفق‌تر شدن او کمک کند صحبت نهایی شما را کامل می‌کند. بر این موضوع تاکید کنید که دوباره هم در این باره جلسه بازخورد خواهیم داشت تا کاملا همسو عمل کنیم.
در این مقاله با تکنیک Inspire آشنا شدیم تا با استفاده از آن یک بازخورد حرفه‌ای و عملی را به اعضای تیم ارايه کنیم!
